不在华卖车的雷诺，两年后要和中国品牌比肩

来源：新浪汽车 · 2026-10-16 · 0 阅读

2026年巴黎车展，中国汽车品牌的参展数量从上一届的9个增加到22个。中国品牌把成熟的三电、智能座舱和辅助驾驶方案带进欧洲，欧洲车企面对的压力也从产品层面向研发

2026年巴黎车展，中国汽车品牌的参展数量从上一届的9个增加到22个。中国品牌把成熟的三电、智能座舱和辅助驾驶方案带进欧洲，欧洲车企面对的压力也从产品层面向研发体系蔓延：问题不再只是下一款电动车够不够好，而是为什么别人能更快、以更低成本把新技术装进车里。 雷诺集团首席技术官、ACDC总经理菲利普·布鲁内给出的答案，不是照抄一辆中国车。2024年成立的中国先进研发中心ACDC，目前约有200人，法国研发团队约有5000人。两支团队的体量相差悬殊，但雷诺设立ACDC的三个目的都很明确：学习中国的速度和效率，提升成本竞争力，借助中国的技术生态服务全球。 这个选择已经越过了供应链采购的阶段。雷诺Twingo家族和全新达契亚Spring均有ACDC参与研发，另有一个尚未公开的项目正在推进。ACDC会协助欧洲团队，却不是欧洲研发体系的支持部门；同时它也承担新车型开发，并开始把在中国形成的研发方法送回集团。 难点恰恰在这里。中国汽车行业习惯快速迭代、边试边改，欧洲拥有成熟的前置验证和质量体系。布鲁内认为，速度可以帮助车企抢先进入市场，但加快速度不等于牺牲质量，“雷诺集团绝不会在质量上作出任何妥协”。 这并非一句例行的质量承诺。他观察到，中国是一个由技术驱动的市场，消费者愿意为了新技术购买新车，从他个人来看，或许在某些情况下对产品的不完美可能有更高接受度；但欧洲消费者的购车逻辑则更复杂，品牌故事、设计和情感联结都会影响决定，同时对质量问题的容忍度极低。一次质量问题，可能让品牌形象在四五年内持续受损。 因此，雷诺要解决的不是如何把“中国速度”直接移植到欧洲，而是如何把速度拆解成一种新的工程方法，在不降低质量门槛的前提下缩短周期。这也是ACDC与许多跨国车企中国研发中心不同的地方：它的价值不只在于找到更便宜的零部件，而在于改写集团已有的开发流程。 Twingo是这套新流程的第一个有说服力的样本。布鲁内回忆，当初他到中国启动项目时，大多数法国工程师都认为，不可能在两年内完成一款新车的研发。如今项目已经证明这种模式可行，Twingo的研发过程也正在成为雷诺集团的标准化流程。 它改变的不是一张项目排期表，而是工程师对研发组织的理解。欧洲传统流程更偏向逐步推进：一个团队完成任务，反复核验后再交给下一环节。流程清楚，责任明确，但一旦前序方案改变，后续团队往往需要重新协调，时间由此被层层拉长。 雷诺正在欧洲推动的“协同并进”，表面看是并行开发，真正关键却是团队之间的响应方式。没有人能在第一次就把所有事情做对；当一个团队需要调整时，其他相关团队必须迅速响应、同步修改。布鲁内认为，这正是中国团队擅长、欧洲体系需要学习的部分。 这种方法无法简单复制。中国和法国的社会文化、决策习惯和工程传统不同，Twingo又是一款体量和复杂度相对有限的小车。经验能否延伸到B级、C级车型，还要面对更多零部件、更长供应链和更复杂的质量验证。布鲁内给出的办法是一步步推进，而非把一次成功直接宣布为通用答案。 这也是Twingo真正的价值：它不是替雷诺证明“中国开发一定更好”，而是打破了“不可能在两年内完成”的内部判断。对大型汽车集团而言，方法论只有在重复使用后才有意义；一次项目跑得快可以是特例，进入标准流程之后，才可能成为组织能力。 ACDC下一阶段的任务，已经从开发一款小型电动车转向补齐雷诺的技术短板。按照futuREady战略，雷诺集团的技术路线有三个支柱：电动化、智能化，以及根植于品牌基因的“生活之车”（Voiture à vivre）。 在电动化领域，布鲁内认为雷诺已经掌握大部分技术模块。更大的差距在智能化，包括智能底盘和智能座舱。他直言，欧洲OEM在这一领域较中国落后较多，ACDC的重要任务，就是帮助集团加快追赶，把更多智能化技术导入车型。 但雷诺并不准备把能找到的先进技术全部装上车。布鲁内把技术选择归因于消费者：“我们的任务是打造真正满足消费者需求、受到消费者喜爱的车型。”汽车需要什么服务和技术，应由用户需求决定，而不是用配置数量证明先进。 这与欧洲市场的购买逻辑有关。新技术本身不会自动带来销量，消费者还会追问品牌故事能否打动人、设计是否符合审美、汽车能否融入生活。雷诺强调“生活之车”，意在给技术划出边界：智能化应服务于空间、体验和情感，而不是成为另一场配置堆叠。 这也是欧洲车企在学习中国时必须保留的判断力。中国供应链可以提供更快的迭代速度、更丰富的成熟方案和更低的成本，但品牌不能把产品定义一并外包。技术模块越来越开放之后，选择什么、不选择什么，反而更能决定一辆车是否仍然像雷诺。 ACDC同时承担另一项更具体的工作：逐项优化零部件成本，并把验证过的最优标准输出给集团。它需要帮助雷诺在智能化领域追赶中国，又不能让车型失去欧洲消费者看重的质量、设计和品牌个性。前者解决“能不能跟上”，后者决定“跟上之后还是不是自己”。 速度和技术最后都要落到商业结果上。布鲁内承认，传统燃油车与混动车的盈利能力仍然较强，纯电车型面临更大盈利挑战。通过ACDC，雷诺已经改善纯电车型的盈利能力，Twingo是目前最直接的例子。 这解释了雷诺为什么没有在动力路线之间做简单取舍。燃油、混动和纯电的比例，不是技术负责人预先画好的答案，而是消费者选择的结果。集团要做的，是在每种车型上使用恰当的技术，把开发成本和用户价值重新配平。 雷诺今年发布的futuREady战略，以增长、技术、卓越运营和信任为四大支柱，到2030年计划推出36款新车。官方提出把产品研发周期缩短至两年，Twingo已经证明短周期开发可以做到，ACDC则要回答更难的问题：这种速度能否扩展到更复杂的车型，并持续改善成本和盈利。 布鲁内给出的检验节点是2028年。届时雷诺集团下一代电动车型将上市，他希望可以自豪地说，雷诺已经能够与中国竞争对手比肩。 这句话也界定了ACDC的真实角色。雷诺不是在中国重新建立一个缩小版法国研发中心，而是把中国作为一套新开发方法的试验场：在这里学习协同、速度、成本和智能化，再把经过筛选的能力嵌回欧洲质量体系与品牌体系。 200人与5000人的对比很醒目，但人数并不是重点。真正要观察的是，一支小团队验证的流程，能否改变大型组织的惯性；雷诺能否在学习中国速度之后，既缩短开发周期、改善纯电盈利，又不丢掉欧洲消费者在意的质量和情感价值。2028年的下一代电动车，将给出第一轮答案。

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